В моих последних нескольких статьях я сосредоточил внимание на инструментах коучинга, которые помогают менеджерам менеджеров по продуктам повышать уровень производительности менеджеров по продуктам, которые им подчиняются.

Я хочу, чтобы каждый менеджер по продукту чувствовал значительную срочность и важность в связи с этой потребностью. Ваши кросс-функциональные группы разработчиков продуктов зависят от компетентных менеджеров по продуктам, и если вы не развиваете своих сотрудников и не предоставляете возможности для роста, обычно есть другие компании, которые это сделают. Я всегда был большим сторонником старой пословицы, что «люди присоединяются к компании, но оставляют своего менеджера».

В этой статье обсуждается метод, который я использую и защищаю для оценки менеджера по продукту. Это основа для того, чтобы тренировать человека к успеху.

Эта оценка навыков построена в форме анализа пробелов. Цель состоит в том, чтобы оценить текущий уровень компетенции менеджера продукта по каждому из нескольких необходимых измерений, а затем сравнить его с уровнем компетенции, который требуется для данной конкретной команды и компании.

Этот формат признает, что не все навыки одинаково важны, не все пробелы одинаково значимы, и ожидания меняются в зависимости от уровня ответственности. Этот инструмент призван помочь сосредоточить внимание там, где он больше всего необходим.

Люди, Процесс и Продукт

Как многие из вас знают, таксономия, которую я люблю использовать, когда говорю об управлении продуктами, - это три столпа: люди, процесс и продукт.

В целях инструмента оценки я хотел бы сначала рассказать о «продукте», потому что знание продукта является основой всего остального. Без компетентности в знании продукта все остальное не имеет значения.

Знание продукта :

Знание пользователей и клиентов - Является ли менеджер по продукту признанным экспертом в своих целевых пользователях / клиентах?
Знание данных. Является ли менеджер по продукту квалифицированным специалистом по различным инструментам данных и рассматривается ли его командой по продукту и заинтересованными сторонами как признанный эксперт в том, как продукт фактически используется пользователями?
Индустрия и знание предметной области - знает ли менеджер по продукту об отрасли и сфере деятельности? Понимает ли она конкурентную среду и соответствующие тенденции отрасли?
Знания о бизнесе и компании - понимает ли менеджер по продукту различные аспекты бизнеса вашей компании - маркетинг, продажи, финансы (как доходы, так и затраты), услуги, юридические вопросы, конфиденциальность и т. Д.? И считают ли заинтересованные стороны, что менеджер по продукту понимает их проблемы и ограничения?
Эксплуатационные знания продукта - Считается ли менеджер продукта признанным экспертом о том, как на самом деле работает ее продукт? Сможет ли она эффективно продемонстрировать потенциальному клиенту, обучить нового клиента тому, как успешно использовать, и обрабатывать запросы поддержки клиентов в реальном времени?
Знание продукта - это действительно ставки на стол. Новому менеджеру по продукту обычно требуется 2-3 месяца, чтобы быстро освоить знания о продукте, если предположить, что она активно погружается и тратит несколько часов в день на обучение.

Технологические навыки и методы:

Методы обнаружения продукта - хорошо ли менеджер по продукту понимает риски, связанные с продуктом, и как решать каждый из них? Понимает ли она, как решать риски заранее, прежде чем инженеров попросят построить? Знает ли она, как решать проблемы совместно? Она сосредоточена на результате? Понимает ли она и использует ли качественные и количественные методы?
Методы оптимизации продукта. Как только продукт или новая возможность запущены в производство и находятся в производстве, знает ли менеджер по продукту, как использовать методы оптимизации, чтобы быстро улучшить и усовершенствовать свой продукт?
Методы доставки продукта - Хотя главная ответственность менеджера по продукту - это открытие, она все еще играет важную вспомогательную роль в доставке. Понимает ли она свои обязанности перед инженерами и маркетингом продукции?
Процесс разработки продукта. Имеет ли менеджер по продукту четкое представление о более широком процессе разработки продукта, включая обнаружение и доставку, а также административные обязанности менеджера по продукту как владельца продукта команды?
Ожидается, что новые менеджеры по продуктам будут знать основные методы, но хорошие менеджеры по продуктам всегда развивают свои навыки и изучают новые и более продвинутые методы. Подобно тому, как хороший хирург постоянно следит за последними знаниями в области хирургических навыков и методов, у сильного менеджера по продукту всегда есть чему поучиться с точки зрения процессов и методов.

Люди навыки и обязанности:

Навыки совместной работы команды - насколько эффективно менеджер по продукту работает со своими разработчиками и дизайнером? Это отношения сотрудничества? Есть ли взаимное уважение? Менеджер по продукту вовлекает разработчиков и дизайнеров достаточно рано и предоставляет им прямой доступ к клиентам? Менеджер по продукту полностью использует навыки и ум своей команды?
Навыки управления заинтересованными сторонами - Насколько хорош менеджер по продукту в управлении заинтересованными сторонами в компании? Чувствуют ли они, что у них есть настоящий партнер по продукту, который искренне привержен успеху своего бизнеса? Установила ли она взаимное уважение и взаимное доверие с каждой заинтересованной стороной, включая высшее руководство компании?
Навыки евангелизации - способен ли менеджер по продукту эффективно делиться видением и стратегией продукта, а также мотивировать и вдохновлять ее команду разработчиков, а также различные заинтересованные стороны и других сотрудников компании, которые должны так или иначе вносить свой вклад в продукт?
Навыки лидерства. Хотя менеджер по продукту фактически ни с кем не управляет, ему необходимо влиять на людей и вдохновлять их, поэтому навыки лидерства важны. Является ли она эффективным коммуникатором и мотиватором? Считают ли ее команда и ее заинтересованные стороны лидерством, особенно в стрессовых ситуациях?
Навыки работы с людьми схожи со знанием продукта в том смысле, что, если у вас нет прочной основы, очень сложно выполнять работу руководителя проекта вообще; однако, как и в случае с процессными навыками, сильные менеджеры по продукту постоянно работают над улучшением и развитием своих навыков.

ПРИМЕЧАНИЕ. Приведенная выше таксономия - это набор навыков и техник, которые я обычно использую, однако в определенных ситуациях я настраиваю этот список в зависимости от культуры компании или отрасли компании. Например, в медиа-компаниях существует особая и критически важная связь между продуктом и редакцией, и я хотел бы четко обозначить эту связь, а не оставлять ее связанной с другими заинтересованными сторонами. То есть, если вы, как менеджер по управлению продуктами, считаете, что вам следует скорректировать эту таксономию навыков, то вы обязательно должны это сделать.

Анализ пробелов

Теперь, когда у нас есть таксономия навыков, ядром этого метода является анализ пробелов. Это работает так, что менеджер должен рассмотреть набор критериев, приведенных выше, и назначить два рейтинга каждому навыку.

Важность против текущей возможности

Первый рейтинг - это оценка того, где сотрудник должен обладать этим навыком (т. Е. Насколько он важен ), а второй рейтинг - это оценка того, как работник в данный момент выполняет эту шкалу (то есть его способность ). Я обычно оцениваю их по шкале от 1 до 10, причем 10 - это навык, который абсолютно необходим для работы.

Так, например, если вы считаете, что навык, такой как «Техника обнаружения продукта», важен как 8, а текущий уровень квалификации менеджера по продукту оценивается как 4, то для навыка с высоким рейтингом существует значительный разрыв, и вы Вам нужно будет приступить к работе, обучая менеджера по продукту ее знаниям или навыкам в этой ключевой области.

ПРИМЕЧАНИЕ. Обычно разница между менеджером по продукту и старшим менеджером по продукту, например, отражается в ожиданиях того, где должен быть уровень навыков ( рейтинг важности ). В качестве одного из примеров я обычно оцениваю навыки управления заинтересованными сторонами как 7 по важности для стандартного сотрудника уровня менеджера по продукту, но я считаю этот навык 9 для старшего менеджера по продукту.

ПРИМЕЧАНИЕ. Уровень важности всегда устанавливается менеджером, если не организацией в целом. Более сложный рейтинг - это рейтинг способностей. Обычно оценка уровня возможностей менеджера по продукту выполняется менеджером. Однако нет никаких причин, по которым менеджер по продукту также не может проводить самооценку, и на самом деле я поощряю это, но имейте в виду, что самооценка вовсе не редкость, чтобы выявить некоторые существенные различия в том, как Менеджер по продукту оценивает свои возможности. Менеджер, который полагается только на самооценку, потому что ему неудобно сталкиваться с этими различиями в восприятии, на мой взгляд, отказывается от своих обязанностей как менеджера.

ПРИМЕЧАНИЕ: я делюсь здесь своим набором навыков и критериев по умолчанию . Тем не менее, вы можете свободно настраивать его в зависимости от типа продуктов, которые вы предоставляете, культуры вашей компании и уровня ожиданий менеджера по продукту такого уровня (обычно, менеджера по продукту, старшего менеджера по продукту, менеджера по продукту группы или главного менеджера по продукту). ). Для менеджеров по продуктам группы (GPM) в таксономии есть еще одна категория, поскольку GPM также отвечает за разработку небольшого числа менеджеров по продуктам.

ПРИМЕЧАНИЕ. С помощью этого инструмента можно надеяться, что я не являюсь поклонником уровня «ассоциированный менеджер по продукту». Если человек компетентен в вышеуказанных измерениях, то для меня они заслуживают безусловного звания менеджера по продукту. Если они еще не компетентны, то это является проблемой, и необходимо срочно быстро привлечь PM к компетенции (обычно в течение 2-3 месяцев), и в течение этого времени менеджеру потребуется надзор и, вероятно, помощь в решении многих вопросов. работы. Если менеджер не может быстро привлечь этого человека к компетенции, он должен помочь ему найти более подходящую должность и нанять человека, способного выполнить необходимую работу.

Тренерский план

Теперь, когда мы провели оценку навыков и последующий анализ пробелов, мы ищем области с самыми большими пробелами. Это цель этой оценки.

Что касается плана коучинга, я бы хотел ограничить начальный фокус тремя верхними областями. После этого менеджер по продукту может перейти к следующим наиболее важным областям.

Как менеджер, теперь вы можете предоставить этому менеджеру по продукту коучинг, обучение, чтение или упражнения, предназначенные для развития ее навыков в каждой области.

В следующей статье я поделюсь тем, что обычно рекомендую в плане коучинга для развития каждого навыка в таксономии, описанной выше. Но многие из вас уже знают, как обучить менеджера по продукту конкретным навыкам, поэтому все, что вам действительно нужно, это оценка и анализ пробелов, описанные здесь.

Кроме того, после того, как сотрудник успешно преодолел пробелы, это идеальное время, чтобы показать ей, как рейтинги важности перемещаются для позиции следующего уровня, и она может приступить к развитию и демонстрации навыков, необходимых для продвижения по службе.

Обязательно посоветуйтесь с каждым из ваших менеджеров по продукту не реже одного раза в неделю, чтобы обсудить прогресс в плане коучинга.

Оценки и обзоры производительности

Наконец, вам может быть интересно, как этот вид оценки навыков и плана обучения связан с ежегодными обзорами эффективности. В целом, я считаю, что большинство компаний, внедряющих обзоры производительности, мало пригодны для развития людей. К сожалению, они больше о соблюдении HR и оплаты труда.

Возможно, вам придется соблюдать требования вашего отдела кадров с точки зрения ежегодных проверок, но просто осознайте, что они ни в коем случае не являются адекватной заменой для активного, постоянного, активного обучения и развития навыков каждого члена команды. Хорошей новостью является то, что если вы активно управляете оценкой навыков и планом коучинга, как я здесь описываю, то ежегодная обзорная пожарная тренировка будет намного проще.